1、为什么要运用业绩能力态度考核法？国内股票配资入门
因为绩效的好坏不是由单一因素决定的，而是受多种主客观因素的综合影响，也就是说绩效有多因性。
影响员工个人绩效的因素包括内因和外因两个方面。内因主要包括：员工个人的知识和技能水平（简称“知能水平”），以及员工的个性、动机、价值观念等；外因包括员工所处的公司内外环境（如国家政策、机遇，公司内部的激励机制，公司外部的社会文化氛围、主要竞争对手的情况等），以及员工所获得的机会多寡和个人运气的好坏。
绩效不佳是否由于业务流程或作业标准不善造成的，不进行改进只进行绩效考核是无济于事的。
绩效计划目标包括绩效目标与发展目标，前者来源于组织目标，部门目标和个人目标，主要用于描述员工应执行的岗位职责。后者支持实现绩效目标，促进员工自身发展的能力目标、核心行为、态度（价值观）。
冰山以下的素质指标是支持业绩指标得以实现的必要条件，为得到可持续的良好业绩，还需要培养符合公司文化的优秀员工和符合任职资格条件的员工，即态度和能力。
要考核态度的原因：有能力，缺少把工作做好的意愿，仅有能力也是摆设。有业绩，不走正道会把团队带向歧途。工作贡献取决于员工的知识技能，工作表现取决于员工的工作态度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了工作能力转化为工作业绩的实际效果。
要考核三个方面，是因为：业绩好也可能是市场环境好或者外部环境好，和能力没有太大的关系。
一般来说，员工绩效差，总结下来主要有这么4个原因：态度问题、能力问题、工作量问题和管理问题。
2、业绩能力态度考核法是主要考核什么？
考核是对员工能力、工作结果、工作行为和态度的多维评价。即绩效的多维性。
一、一个人对企业的核心价值就是他的业绩。工作业绩的考核，考核的重点在于工作的成果是否达到预期。是不是把工作做好了。业绩结果包括工作质量、工作结果、任务完成情况，也包括关键过程行为。工作业绩：考核要素包括数量、（投入）成本、质量、时间（及时性）等。
1、任务绩效：是指完成本职工作的任务量。
2、管理绩效：是指管理人员履行管理职能的结果。
3、职能绩效：是指部门职能完成情况。
4、周边绩效：是指岗位间或部门间的配合情况。
二、工作能力的考核，运用素质能力模型考核，考察员工在工作中发挥出来的能力，用来判断员工是否称职，能不能把工作做好。工作能力越强，工作业绩就越好。能力包括：本能、潜能、才能、技能。工作能力：业务技能、战略思考能力、协调能力
1、必备知识。
2、技能：专业技能、一般能力。
3、业务素质：业务系统性知识、解决业务问题的能力。
管理素质：合理分工和授权、良好的沟通和合作能力。
三、工作态度包括意愿、干劲和热情，包括工作态度。考核的是员工对工作所持有的评价与行为倾向，包括行为、对待工作的认真度、责任感、协作性、纪律性、主动性、努力程度等。那就是愿不愿意把工作做好。
如职业素质：忠于职守，热爱本职工作，以身作则，具有自律精神。
核心价值观与劳动态度：每半年进行员工的自检和主管的评价。
态度与能力也要用事实和证据说话。
绩效描述：含业绩、行为表现和能力目标，用数量、质量、时间、成本/费用、顾客满意度等标准进行描述。
绩效考核表的设计的重心是改进。绩效考核：对员工的工作行为、工作效果或企业的价值进行评价。记录员工关键工作表现和结果（关键的工作成果、工作态度、工作能力），形成绩效档案。
举例：
销售经理的工作内容：销售产品、建立客户关系、支持市场活动等。
销售人员能力：演讲能力、文档制作能力。
3、业绩能力态度考核法在薪酬上是如何运用的？
决定薪酬的三大因素：职位评估、绩效、任职能力。
将绩效考核结果应用于绩效工资或奖金的发放，以及员工的调薪是企业最普遍的做法。
职位评估决定固定工资，绩效考核决定浮动工资或奖金。
绩效考核侧重对岗位责任结果的评价。
任职资格侧重对能力和行为的评价。
职位评定则是对特定岗位的应有能力、应付责任及可预期的绩效贡献的综合评定。
绩效考核结果应用于工资，考虑外部市场的竞争、内部的岗位责任、能力、绩效等因素。
4、业绩能力态度考核法在管理上是如何运用的？
业绩决定薪酬：能力决定岗位：态度决定去留。
通常而言，对某一个人进行绩效管理时，业绩：能力：态度是7：2：1的权重关系，但实践中，不同的岗位对于三项考核的权重也可不同，对于运营管理类岗位，业绩可能是最重要的；对于技术研发类岗位，需要将业绩和能力结合考核：而对于操作服务类岗位，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。也就是说，要具体岗位、具体时期进行具体分析。
绩效考核结果是员工能力、工作态度、业绩、工作方式方法的综合表现。从绩效差距得来的培训需求是培训规划的重要输入。
绩效与晋升挂钩，注意对员工的业绩、能力和态度进行全面的考核。因为对于管理干部来说，其态度和价值观与公司经营的一致性是非常重要的条件。
5、业绩能力态度考核法在制定绩效改进计划时如何运用的？
如果是员工自身的因素（认知、能力、态度、外部障碍角度），则可以如下制定绩效改进计划。
（1）员工对绩效目标的理解：员工不知道做什么、为什么要做、什么时候做和怎么做算做好或做坏。
处理方法：把任务安排得更加清楚明确，如具体工作内容、做该工作的原因和价值、起始时间、考核标准。
(2)员工知识技能水平：员工不具有完成绩效的相应知识、技能和经验。
处理方法：导师带班，实行岗位技能培训，辅助以经验分享和讨论等各种提升个人技能水平的方法，甚至淘汰培训不合格者。
（3）员工工作态度：员工对绩效不重视、没紧迫感，抵触或是冷处理，不知道做好有何奖励和做坏有何处罚。
处理方法：建立明确的奖惩制度，严格地执行，及时沟通反馈。
(4)员工周围环境的现实障碍：个人生活家庭压力过大等。
处理方法：了解实情，协调支援，多多关心，及时帮助。
6、华为PBC是如何实施业绩能力态度考核法？绩效管理第一步：岗位职责明确。在pbc实施的前期，管理人员在人力资源部的配合下，与承诺人就其岗位职责进行充分沟通和讨论。需明确主要业绩指标、能力指标、态度指标、考核标准及考核方法，再交由人力资源部备案，作为本年度PBC考核的依据。
绩效管理第四步：华为PBC个人绩效承诺卡。华为PBC是由组织绩效目标、个人绩效目标、能力提升计划这三部分组成。其中组织绩效目标的权重为80%，包括KPI和关键任务，个人绩效目标的权重为20%，而能力提升计划则是作为参考指标。PBC的个人绩效是指员工履行岗位职责或角色要求的有效产出。华为的绩效管理导向是责任结果导向。PBC是明确个人绩效目标的工具，描述的是员工周期内与岗位职责相关的关键绩效目标。
绩效管理的第六步，也就是年度考核。年度考核包括能力考核国内股票配资入门，态度考核和工作业绩考核三方面，当然，作为业务人员和职能部门人员的三个部分的权重是各不相同的。考核结果将用来确定承诺人本年度的奖金，年度工资调整以及晋升的依据。
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